敏捷管理咨询 10 步法

作者/分享人:白玉
ThoughtWorks资深精益敏捷教练和高级咨询顾问,在金融、电信和教育行业的软件研发管理、咨询等方面有丰富的经验。作为研发管理者在项目管理、PMO管理、QA管理、精益敏捷开发转型实施等方面有丰富的知识和实践;作为精益敏捷管理咨询师,拥有众多团队及组织精益敏捷转型经验,在精益敏捷项目管理、精益业务管理、精益需求管理、Scrum、Kanban方法等具体实践方面都有诸多积累。

敏捷方法已经是主流开发方法了,众多的企业都开始采用敏捷方法,希望通过敏捷方法提升业务响应力、加速产品交付、提高市场竞争力。对于踏上敏捷之路的企业而言,敏捷管理咨询是其加速和正确地应用敏捷的必要助推器。本场Chat将从敏捷管理咨询顾问的角度,分享敏捷管理咨询10步法。主要内容包括:

  • 确定敏捷实施目标
  • 确定敏捷试点范围
  • 访谈敏捷试点团队
  • 组建敏捷试点团队
  • 制定敏捷实施方案
  • 开展敏捷松土培训
  • 启动敏捷导入活动
  • 试点迭代正式启动
  • 季度性的评估改进
  • 扩展敏捷团队范围
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文章出炉
交流日期
     
17.05.18
17.06.01
17.06.07 20:30
查看文章评论/提问
顾宇
文中所写为自上而下,即管理层推进的敏捷。会不会脱离团队实际情况?还是用敏捷的方式尝试,来评估团队是否敏捷?此外,试点团队的规模应该多大?
glenwang真北敏捷: 很深的某司印记。
Adele
有哪些您实践过的、不错的内部度量指标和外部度量指标,可否供大多数团队借鉴使用?
何留留
老师好,非常感谢老师的分享,阅读文章后,有以下几个问题: 1、步骤七中,探索新业务、拓展已验证业务和优化成熟业务使用的一些敏捷活动,是否可以理解为业务敏捷? 2、步骤七中,大型投资组合管理的6衡量价值,这个价值如何衡量,可分为哪几个类型?如果能成功衡量,是否可以理解为实施敏捷后带来的外部变化,并将之参考用为实施敏捷后的外部度量标准? 3、敏捷导入会带来很大的改变,除了使用试点的方法外,还有哪些好策略?
祁小彬
发展中公司如何敏捷?规模大概2000人左右!如何在过去老式流程和敏捷中取得平衡,又要不影响业务发展?
DoIin
请问老师,如果没有成立专门的敏捷转型委员会,大BOSS对敏捷抱着尝试的态度(可以理解为非迫切一定要进行敏捷转型的态度),对于一个想推动敏捷转型的职能部门,一开始应该怎样做才比较好呢?
小蚂蚁
在项目开发过程中怎么减少沟通成本?敏捷是否意味着不在需要文档?
🌸云想衣
很遗憾从CMMI,PMBOK,敏捷,HPPD学到的都是项目管理能力的提升,但是关于项目经理的培养方法却没有试用起来!项目经理在客户面前,无力感;面对进度压力,焦虑易怒;难于沟通等,PMB大部分项目经理面对的沟通和团队管理难题,PMBOK中没有合适的工具方法,它里面的沟通也只是告诉项目经理该做什么的技巧,其实与人打交道是从心开始,如何使项目经理有效快速成长,软技能的提升路径
dc
在习惯于pmp,cmmi传统立项流程的国企里面,怎么推敏捷呢,还有没机会突破瀑布式的模型和长达个把月的立项流程
大鹏
从需求和架构角度讲,怎样保证敏捷不会成为"打地鼠"-避免前期没有发觉的需求, 怎样在敏捷情况和节奏下做impact analysis
dc
如何打破部门部门之间的壁垒
大鹏
想问作为需求人员,在敏捷流程中应该怎样转型?是否需要有开发技能还是成为业务专家?
dc
如何逐步缩短预计时间和实际操作时间之间的差距
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