如何做好新人导师

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曾就职于淘宝/腾讯/京东,现任美的集团电子商务有限公司商城前端组负责人,译有《精彩绝伦的CSS》,集团认证讲师,公众号 @姬小光 欢迎订阅。
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自从发起了《怎样实习才能成长最快》的 chat 之后,有很多朋友在私下或者交流群里问我,能否讲一些怎样做导师的问题。于是就有了这次的话题,如何才能做好新人导师。

什么是新人导师

想知道如何做好新人导师,首先要明确到底什么是新人导师。在互联网行业中,许多大小公司都有所谓的导师制,有点像传统企业里面,找个老师傅带带新来的小学徒。这种方式虽然看上去比较传统,但是在新老接替,知识传承,以及人才梯队建设上是非常重要的一环。尤其对于公司层面来说,能够让新入职的小鲜肉快速熟悉公司环境,掌握工作中所需要的基本技能、沟通技巧、团队合作甚至某些潜规则,从而快速承担起日常工作,是可以大大节省公司的用人成本的。试想如果新人两三个月下来还不能承担正式的工作,每天看看文档学学习,那简直就是花钱请人来自习的。

综上,所谓新人导师,可以理解为就是传统的老师傅带徒弟的,不过身份和定位有所不同,后面我会再补充。

谁能胜任新人导师

那么老师傅是怎样炼成的呢?到了什么时候才能算得上是老师傅呢?你觉得自己算得上老师傅吗?

老师傅这个词,能让人想到的可能只有司机师傅,工人师傅,还有“乱拳打死老师傅了”… 按现在流行的叫法,应该叫“老司机”才对,也没什么不雅,反倒更接地气一点,所以下文我就用老司机代替老师傅吧。

以互联网行业的新人成长速度和跳槽频率来看,能在公司里稳稳地待上一两年基本就算是老司机了。为什么这么说呢?因为一年以内不足以积累全面的技能,而两年左右又是个跳槽的高峰期,所以,能留得下来的,基本都是某一方面的老司机了。

综上,互联网行业,坚持一两年你就是老司机,如果有能够带人的机会,千万不要退缩,你可以的。

导师的作用和责任

前面也有提到,导师制在公司的层面是知识传承,人才梯队建设的重要环节,所以,导师最大的作用是承上启下,尽快帮助新人进入工作状态,搭建人才梯队,传承专业知识。那么导师的责任和义务,就是要培养好新人,包括但不限于帮助新人:熟悉环境、入职流程、领电脑等杂事、办公环境搭建、熟悉团队成员、熟悉工作流程、了解工作内容、熟悉基本沟通技巧、制定培养计划、定期单独沟通、关注新人成长、适当的练手项目、疑难解答及引导、实习期转正考评等等。

综上,导师的工作范围可大可小,因人而异。每个导师的风格都不太一样,但是核心的内容是一致的,那就是,带你入行。

第一次做导师是怎样的体验

凡事都有第一次,做导师也是一样。在做导师之前,想必大多数人应该印象中只有学校的导师形象,带着你在实验室搞些项目,做做论文什么的。相比之下,工作中的导师其实更贴近兄长,甚至有点保姆的意思(尤其是当遇到漂亮的小师妹什么的)。所以,第一次做导师,你不需要把你自己跟学校里的教授们比较,你需要的只是做好一个谦虚而耐心的学长即可。无论你的心里有多么忐忑,只要你保持真诚和乐于助人的心,你就不会做得太差。

综上,认真负责、真诚待人、谦虚谨慎、乐于助人,真诚最重要。

做导师之前的心理准备 & 生理准备

想想自己要作为别人的导师,一定有点小兴奋吧?兴奋之余会不会有点忐忑,会不会怕自己不行?会不会怕遇到问题解答不了?会不会怕误人子弟呢?这一切想法,都是正常的。毕竟,你也大不了他们几岁。所以,在心理准备上,首先要告诉自己不要紧张,就当是个普通朋友。在朋友的基础上,尽量发挥你心底好为人师的本性,倾囊相授,把你知道的经验技能不遗余力地传授,你就一定是个好导师。

而说到生理准备,大家可能觉得莫名其妙。然而你要知道,带人并不轻松。你的工作上不会安排出一块时间叫做“新人培养”,除非你是专门做培训的,否则一定是在正常的工作之外,还要带好你的小徒弟(们)。那么,你的工作一定会更加繁忙,操心的事情一定会增多,所以内分泌会失调,火气会变大,身体会更累等等。如果不提前准备一下,调理作息锻炼身体,那么你就会“感觉身体被(徒弟们)掏空”了。

综上,身体是革命的本钱,别被你的小徒弟掏空。

正式面谈了解现状

说到正题了。在做好了各种准备之后,我们就要按照“套路”来按部就班地带徒弟了。各个公司各个行业的路子肯定大相径庭,我这里讲的大概是 BAT 的通用流程,应该大同小异。更多的行业就超出我的知识边界了,不能误人子弟。

要想带好徒弟,首先当然是要知己知彼了。徒弟未必都是你亲自面试进来的,所以仔细看看他的简历可能是个好的开始。看简历的目的并不是找出毛病和问题点,毕竟他已经是你的同事了,不需要你再像面试似的盘问一遍。看简历主要是为了了解他之前都做过哪些内容,擅长什么东西,可能的短板在哪里。据此,才能更好地为他制定培养计划。

正式面谈也是非常必要的,简历只是个简单的了解,可以跟他的面试官聊一下对他的评价和看法。在充分准备之后,约你的小徒弟来个正式面谈。这个正式面谈也不要搞得太紧张,我所说的正式,意思就是工作时间找个会议室或茶水间面谈一下,而不是路上或者吃饭的时候随便聊聊。这种仪式感还是要有的,而且有准备的正式面谈效果更好。所以,最好提前两三天预约面谈时间,并让你的徒弟想想有什么要交流的,或者有什么问题可以提前准备一下。而真正到了面谈的时候,其实完全可以放松下来,畅聊产品技术与人生。

综上,知己知彼才能做好导师,了解徒弟的长处与短板,充分沟通。

制定新人辅导计划

首先,成熟的公司一般都有个明确的用人标准,落到书面上就是所谓的《岗位能力模型》。该模型描述了公司各个层级都需要什么样的人才,在各个方面都有哪些具体要求。那么这份文档,基本上就是员工在这个公司打怪升级的路线图了。而对于新人,第一个目标就是要达到这份文档中最初一级的基本要求了。除此之外,你要让你的徒弟了解团队的基本工作内容,或者团队内可以组织一些全组的公开培训,讲一讲目前的业务,一起介绍下团队,以及休闲时间的破冰活动等。集体的团队活动不在本文讨论范围内,那是 leader 要考虑的事情,我们只要做好我们的导师工作就好了。

新人辅导计划,一般以三个月或者半年为期。要大概确立新人的阶段性工作内容,以及学习计划、阅读计划等等。首先,作为导师要根据自己和团队的工作情况,确立新人的工作内容。部分内容可以与新人沟通,但不建议完全由新人自主选择。新人都是迷茫的,作为导师应该确立对新人成长和团队都有价值的工作内容,而不是让新人单凭兴趣做些天马行空的东西,却跟团队一点关系也没有。这对新人成长一定是弊大于利的。

至于学习计划和阅读计划,作为老司机的你有义务提供一些有价值的书目和文章等,满足这些如饥似渴的新人们。他们需要的是被push、被喂饱,而不是在你的心上自由地飞翔,不是要放养。

综上,制定初步的辅导计划,工作变化快未必能严格执行,但还是要尽量早做计划。

问题与解答

新人刚刚参加工作,即使在学校的基础再好,实际工作中也一定会遇到各种各样的问题,这时,就是导师该发挥作用的时候了。原则上,我们要鼓励新人先尝试自己解决问题,锻炼主动思考和自主解决问题的能力。如果实在解决不了或者耽误了太多时间,也要尽快提出来。当新人提问的时候,作为导师一定要耐心解答,如果真忙,可以让徒弟稍等片刻。做徒弟的,态度很重要;做导师的,态度也很重要。面对不同意见,千万不要咄咄逼人,千万不要居高临下,千万不要倚老卖老,千万不要盛气凌人。

如果新人问的问题你不会,岂不很尴尬了?其实并没有,正如前面所说,你并不是教授,你是共同成长的师兄师姐,有不懂的很正常。遇到不懂的就直说,瞎编才真是误人子弟呢。你可以说:这个我也不太清楚,我先看看,或者咱们一起看看。总之,摆正自己的位置,拿出谦虚的态度即可。

如果新人总是问问题,大小问题问个没完怎么办?那么,你应该推荐他先看看类似《提问的艺术》这样的书,明确一下什么才是好的问题,什么应该是自己解决的低级问题。当然,如果真把你问烦了,太忙没空理他,也最好压抑一下,因为,态度很重要。

综上,态度很重要。

分派任务 & 跟踪进度

徒弟是你的,但劳动力未必都是你能支配的。尤其团队规模不大的时候,资源往往是共享的,你未必能亲自安排徒弟的工作内容。不过没关系,就算工作不是你分配的,但是也会尽量贴近你熟悉的业务。即使什么都不熟悉也不要紧,刚好在带徒弟的过程中自己也学习了解一下。

如果你自己也曾有过导师,可以回忆一下他在团队中是怎样分配工作的,你又是怎样跟他汇报和反馈进度的。我这里想说的是,不管工作内容是什么,一定要鼓励徒弟主动汇报和总结。为什么呢?试想一下假如你每天都要去你的徒弟那里问问:今天在做什么?进度如何了?有没有遇到什么问题?感觉有没有风险?需不需要什么帮助?… 想想都崩溃了吧?反之,假如你的 leader 每天都这样来问你,你是什么感受?他是个好领导吗?你是个好下属吗?

所以,主动汇报是个良好的工作习惯,新人的每天的工作内容、状态、遇到的问题,都要以日报的形式或者口头的形式汇报给导师,关于这些,还是可以让新人看一下我的《怎样实习才能成长最快》。里面讲的其实是通用技能,不仅限于实习生。

那么,作为导师又该如何跟踪进度呢?理想的情况下,你要转变为类似 PM 的工作,为你的徒弟分配工作,并在关键节点跟踪进度。但实际的情况是,你不可能安排那么精确,他也未必能按时完成。正因为如此,跟踪进度才更加重要,尤其是当他承担的工作是某个重要项目的一部分的时候,那时间上就更要有保障,否则出了问题只能是你这个做导师的兜着了。

综上,鼓励主动汇报,尝试转变角色与心理,分派任务并及时跟踪进度。

把控项目风险

前面讲到了分配任务及跟踪进度,那么假设到了项目后期,真的因为新人的速度跟不上而耽误项目总体进度,那是谁的错呢?当然是你这个做导师的错!这说明你没有明确新人的能力,没有及时跟进进度把控风险,没有及时提出风险点予以解决。

有人说,新人刚来没几天,我实在不好估计他的能力。那么这里有两种套路,如果时间充足可以让他尝试一些练手项目或者风险较低的项目,看看能力如何(新人表现的机会)。如果资源不足,一定要让新人顶上重点项目的时候,那么作为导师就有义务提前看到新人工作中的风险点,比如关键的逻辑、流程、模块代码等等。对于这些风险点,你要有备用方案或称兜底方案,或者你事先并行将这些风险点击破。但是未必要告诉他,要给他压力和锻炼的机会,如果最后真的顶不住,你再拿出你的备用方案保证项目进度。

综上,充分了解新人的能力范围,给予信任和压力,同时要规避风险,保证项目进度。

鼓励全面发展

新人往往很有激情,觉得有好多东西要学,充满干劲儿。不过在工作之余,也要鼓励他们全面发展,不要被工作需求所淹没。比如钻研精神、创新精神、分享精神等等,鼓励他们在各方面充实自己,既能很好地发展自己,也能为公司创造更大价值。而作为导师,也要尽量以身作则,树立一个好的榜样。

如果你带人够用心,那么你的徒弟身上往往也会有你的影子,所以他的成长速度和水平就反映了你这导师的能力和水平了。为了你的徒弟们出去不被别人认为是没人带过的野路子,还是尽量将其培养成全面发展的“正规军”比较好。我们带人的目的,不是为了榨干他们,而是要帮助他们达到公司和个人成长的双赢。

综上,教会了徒弟,荣耀了师傅。

心法

正确处理不同意见,谦虚谨慎,不要盛气凌人。这几句话说起来容易,但,不要说什么人非圣贤,很多时候我们可能连个“好人”都做不到。不过话说回来,做好人也未必是正确的。

对于带徒弟来说,我认为工作上的事情一定要严格要求,要严厉,这样才能让他们在职业生涯的早期就养成良好的职业习惯,不至于输在起跑线上。而在生活中则要随和,毕竟都是普通同事,也没什么倚老卖老的资格,可千万别太把师徒关系当回事儿。徒弟不是靠你吃饭的,工资也不是您给开的,歇着吧您內~

另外一个,我们常常挂在嘴边的就是,对事不对人。作为导师,我们只需要评价徒弟的工作做得好不好,而且你也只有资格评价工作上的事情。千万别因为工作做得不尽人意,就说人家笨什么的。遭人记恨不说,也显得这导师太没水平。最后,不要盛气凌人,不要盛气凌人,不要盛气凌人。

综上,做导师亦是一场修行,若论为人处世,徒弟未必输你,还请好自为之。

客观评价

话说回来,没有人能够完全做到对事不对人,事都是人做的,打交道的也是活生生有情感的人类。那么在经历了意见不合甚至争吵之后,如果还能平心静气对你的徒弟进行客观地评价,就弥足珍贵了。

导师是跟新人接触最多的,所以导师对新人的评价和意见就至关重要,往往会决定新人早期的起点(比如转正定级),当然,如果新人真的表现很好,团队有目共睹则另当别论。而对于大多数的新人,可能还是要依靠导师的评价才能明确自己的表现。

所以,能够遇到一个好的导师是新人的幸运。能够带个好的徒弟,也是导师的幸运。而对于那些没有导师带,或者不幸遇到个不好的导师的同学来说:靠自己,也可以活的很精彩,在你漫长的职业生涯中,导师并不是必选项。

综上,人非圣贤,愿我们彼此都能做到问心无愧。


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hoosin
第一次 gitchat 献给了,姬(总)光(监)。
O(∩_∩)O: me too ~( •̀∀•́ )
O(∩_∩)O
个人感觉,对于有些人,有时还是需要把握一个度,不能太随意,让他没有一点威严感,从而可能很随意应付你的任务安排。不能以为给他最大的自由度就很好,大致方向还是要把控好。像光哥说的要摆正态度,调节好自己的心态,以达到共赢( •̀∀•́ )
虎头锤
想问问敏捷环境下的小团队,新人的比例多少比较合适?还有如果我是新人的导师,但是新人的直接领导给安排了很繁重的工作,怎么办?。。。如果我自己工作因为带新人受到影响肿么办?
weina
老带新需要上层的支持,需要有定制化的计划。
哈比
从来不套近乎但是兢兢业业学习的「徒弟」,和那种工作上水平一般,比上不足比下有余,但很会套近乎「真的让人感到很舒适的那种会做人」的人,哪种更容易被欣赏呢?
哈比
大公司自然有比较完善的老带新流程,包括整个岗位的职责和需要的能力模型都很齐全。可小公司没有那么完善,老人该如何最省精力地做出还不错的萌新培养计划呢?
哈比: 节省精力和追求效果,这之间又怎么平衡呢?
抒寒
提问:带人是否有选择性?还是一视同仁?对资质平庸的人如何去带?
哈比
遇到那种带着一副「我要批判地看你的意见」的徒弟,听不进导师的教导,导师怎么做呢?
哈比
用心带徒弟,和敷衍了事带徒弟,这两种导师态度能带来多大的区别?「徒弟」本身可以通过怎样的个人努力来缩小后者的差距,如果是前者,该如何最大程度上让自己成长?
梁楠
要是你带的新人并不认同你的做事方式,还在背后说你做的不够好。怎么破?
汤健彬
提问:请问老师,我们部门是少数正式员工带着一些实习生在维持日常的工作。我们这些正式工其实也没多大经验,也怕误人子弟,我们想在外面自己出钱买一些业务上相关的第三方培训课程给他们看,以弥补我们的不足。 老师您觉得这样的方式可行吗?可行的话除了给课程我们还需要做些什么去辅助这种方式呢?(总觉得什么都不做静甩一堆视频和书过去也不太好)
李瑞丰v
实习生转正答辩的标准是什么
honly-Huang
你觉得他总是缺点劲头,如何鼓励他
吃土小2叉
感谢姬光大大的分享。请问如何看待老带新投入了许多精力,然而实习生由于种种原因最终选择离开,这种可能存在的风险呢?若是辛苦栽培的新人能留用固然是好事,但难免会存在新人最终离开的风险,尤其对于小公司来说风险更大。通常来说,个人觉得对新人的指导越全面、越认真、越积极,那么新人离开的概率也就越小,但相对的这也会投入更多的精力、时间成本。
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