那些创新是如何产生的?

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蚂蚁金服高级技术专家、支付核算技术部负责人、成都研发中心技术团队创建者之一,先后负责或参与资金运营平台、类营销类支付工具等数个平台建设;之前有数年电信业务研发经验,涉及BSS|OSS|针对性营销等平台。个人感兴趣的方向:高并发、稳定性模式;内建质量、技术型管理。
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序言

说创新就要说Google Gmail这个产品,20%的自由时间被津津乐道!大部分公司没有这个20%的自由时间咋办呢,是东施效颦来一发?说创新也无法绕过余额宝、钉钉、uber、滴滴打车等产品。余额宝是老大看着准,微信是张小龙厉害?如果一个公司没有张小龙又该咋办?老大可不是每次都看着准!创新的本质是解决别人没有解决的既有问题;创新是一种未知的化学反应,创新或许并不神秘!创新应该自上而下还是自下而上呢?带着这些疑问,一起探索那些创新是如何产生的!

创新的起源

“我们和其他人一样,也备受伟大发明家们的鼓舞,但提升公司业绩的各种机遇存在于每个人身上,每个人都是平等的,即便你不必是一个天才般的人物,同样能给自己的公司留下意义的印记。” ——杰克·韦尔奇《商业的本质》

《经济发展理论》一书是约瑟夫·熊彼特早期成名之作。熊彼特在这本著作里首先提出的“创新理论”。 熊彼特把创新定义为建立一种新的生产函数,即企业家实行对生产要素的新结合。它包括:

  • 引入一种新产品
  • 采用一种新的生产方法
  • 开辟新市场
  • 获得原料或半成品的新供给来源
  • 建立新的企业组织形式

熊彼特的创新观是针对企业生成函数的视角,但对于其它行业的创新观仍然有其借鉴意义,创新概念开创之功,功不可没。

美国经济学家华尔特•罗斯托提出了“起飞”六阶段理论,把创新作为技术改进提炼。

  • 传统社会阶段,没有科学技术,农业是经济主体;
  • 为起飞创造条件的阶段。转变中;
  • 起飞阶段,新工业扩张迅速;
  • 成熟阶段,技术改进,工业扩张,对外贸易上升
  • 高额群众消费阶段,人均收入大于基本需要;
  • 追求生活质量阶段,关注福利安全,大众服务。

美国国家科学基金会在报告《1976年:科学指示器》中,将创新定义为“技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场。”而明确地将模仿和不需要引入新技术知识的改进作为最终层次上的两类创新而划入技术创新定义范围中。

美国学者缪尔赛认为:“技术创新是以其构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续性事件”。

杰克韦尔奇在《商业的本质》一书中提到了重新定义创新。大多数人和商业领域的权威专家们在思考创新时往往思维过于狭隘,因此,与多重增长失之交臂。他特别解释,我们的文化存在这样一种偏见,认为创新是爱迪生、爱因斯坦和乔布斯们的专属领域,只有那些无比聪明、超凡脱俗的天才们才会"消失"在他们的实验室或房间里,一旦现身,就会拿出一项足够厉害的发明。但是如果把创新都定义成重大的,颠覆性的突破,这个标准太高了,有多少人能做到呢?它把太多人的挡在了门外。创新应该是一种思维,不是老板挂在墙上的标语,也不是CEO痛快淋漓的演说,我们要创新,一定要创新啊。创新应该变成一种工作方式,比如财务报表从8天提升到了6天,某位员工的营销方案让用户复购率提升了10%等等。

综上述,创新的背后是”改变”。改变了新市场、改变了原料、改变了生成模式;改变了配方;改变了组织模式;改进了技术、工具等等,我想强调的是一切创新都以产出来衡量!产出可以是app产品,也可以是服务、咨询方案等。组织创新,配方升级、引入新的产品线仅仅是内部变革因子,只有到产出环节带来对用户的使用改变,才能称之为成功的创新。

创新案例分析

“聚焦用户,一切水到渠成。”
——《重新定义公司》

“对一个国家,地区或企业来说,创新的意义不在于新科技,新产品或新服务,而在于新价值,因为没有价值的新科技或者新产品不能带来利润,只能浪费资源。”
——《重新定义创新》

滴滴打车天使投资人王刚曾谈及了为什么做滴滴打车,在中国打车难,这是大众主流的刚性需求;国外有类似的模式,英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资,方向貌似可行,但不能完全拷贝;移动互联网的到来,手机定位距离的属性变得越来越重要。我们收获到了一个创新要素:对齐用户需求,做在某区域(地域,领域)还没人做(或者没有规模化)的事!

钉钉的创始人无招在湖畔大学(提示:可在喜马拉雅收听)曾分享了钉钉的发展之道。做产品的两个重大原则:一是差异化,一是用户第一。我理解这2条原则,最本质的还是用户第一。企业级软件和To C的软件很大一个区别在于,你了解你的用户在想什么吗?你了解客户痛点吗?为此,无招自己亲自调研中小企业,少说有1200家。大量调研后,得到两个结果:一是:需求是问不出来的,但是需求可以从观察中感受出来;二是:具有观察能力、能够观察出产品需求的人凤毛麟角。需求不是调研出来的,如何观察?他们就观察企业一天的运行情况。钉钉的team要求每个成员都必须保持对一定数量的企业拜访和观察。再谈一下差异化,无招通过观察,创造了”钉”,创造了”已读、未读”,这个差异化让老板很喜欢!通过钉钉的案例,我们收获到一个创新要素:需求是观察出来的,满足客户需要是第一要务!产品创新考虑差异化解决痛点问题。

有人说余额宝开启了互联网金融。余额宝的创新在于服务模式的创新,相关资料都可以在百度上搜索到。比如这一条,天弘基金副总经理周晓明向大家介绍了余额宝的发展轨迹,指出余额宝是人人都能使用的没有门槛的理财产品,从产品设计角度来说,余额宝最大创新在于模式的创新,实现全新的客户定位(网络购物支付人群),为客户理财带来全新的用户体验,帮助客户资金实现全新价值。余额宝从客户生活和平台生态中寻求需求和机会,用互联网体验满足需求,把简单留给客户,把复杂留给自己,用互联网技术和方法降低成本,提高效率和服务能力,坚守金融本职,促进健康融合。余额宝这个产品给我们带来的启示:需求是观察出来的!理财产品之前在银行卖,老百姓很多都是小白用户,完全不懂,而且购买也非常不方便。这些就是常规理财的痛点,需求不是创造的,是发掘出来的。

2004年Google在进行IPO时,两位创始人拉里-佩吉和谢尔盖-布林特别在公开信中强调,“20%时间”在公司的许多重大创新中,扮演了至关重要的角色。重大创新之一的 AdSense ,如今贡献了 Google 每年500多亿美元营收中的25%。“20%创新时间”计划,还孕育了Gmail, Google Transit, Google Talk, Google News等诸多项目。虎嗅网2013年有一篇报道:Google的“20%创新时间”政策已名存实亡。而我这和某Google员工,前同事交流的情况说明,20%的项目越来越少了。So,大家可能有点沮丧了,标志性的Google在创新部分会走向集中化,集约化,它们没有停止创新,但真不是想干嘛就干嘛。我们再从《重新定义团队》一书找到一些佐证,历史是书写的真实,未必是真实的”真实”,但仍可眺望那些阁楼中的端倪。在第6章《打造最幸福的公司》作者借连线杂志作者瑞恩-塔特之口写道:20%时间的展开通常是即时性的,为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员工提供一个出口-不论艰险困顿都要将一个想法执行到底。

比如,工程师保罗在Gmail上投入了两年半的时间才说服公司高层不要担心Gmail会使谷歌延伸得离搜索太远,可以投入市场。

Google与Gmail的故事告诉我们,现实没有那么理想,一是不是人人都享受20%自由时间,完成本职工作是必须的。二是部分很执着创新产品的人确实通过20%获得了成功,但是他可能付出了120%的精力,20%更抽象的泛指那些执着想要成功,不顾一切甚至偏执的精神。三是一个好的公司,可以尝试为创新环境提供一些通道。比如可以发起民间项目,然后去sell它,但是付出最大的还是这些发起的技术人员。

创新是如何产生的

除了上面的例子,我们还有数以千计、万计的案例在说明如何创新这件事情,但是可以归纳共同的本质比如精准把握客户需求;可以总结共同的实践比如持续迭代,快速验证。笔者试图通过文化、人、运营/制度、实践等4个维度来总结创新最关键的4个方面。

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文化与价值观

“如果你想造一艘船,别只是叫一群人收集木材、听你发号施令、分派任务,而是要诱导人们向往海的深邃与辽阔。”
——《小王子》(安东尼.德.圣-埃克苏佩里)

“首席执行官必须兼任首席创新官。”
——德鲁克

文化是什么,我的老板就说过文化是言行举止。创新不是口头标语,是从文化和价值观来体现,而价值观体现在那些被奖励、被提升的行为。美国有一家牛逼的公司Netflix以支付高薪酬招聘优秀的人著称。早在2009年, Netflix的CEO和首席人才官就做了一份127页的PPT,命名为《自由&责任的文化》,这份PPT在网上被查阅超过了600万次,甚至被Facebook公司的COO桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。该ppt首先批评了挂在企业大堂的价值观,不是真正的价值观,比如因欺诈丑闻而破产的安然,该公司的价值观竟赫然写着:正直、沟通、尊重、卓越。

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from《自由与责任的文化》第5页

真正的价值观是被员工所重视的行为和技能,Netflix公司包括了9条:判断力、沟通力、影响力、好奇心、创新、勇气、热情、诚实、无私。本文仅引述和主题相关的创新部分。

创新就是具体以下行为:

  • 你能重构概念以解决难题
  • 挑战成见以寻求更好的解决方案
  • 想出点子并能实施
  • 致力于降低复杂度以简化工作、提升效率

Ok,我们可以看到,一家企业如何诠释创新,以上四条完全是看得见,摸得着,读的懂的。因此,提倡创新,首先得回答什么是创新!

无独有偶,我们在前文提到过杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中提到了重新定义创新。如果把创新都定义为重大的,颠覆性的突破,这个标准太高了,有多少人能做到呢?它把太多人的挡在了门外。创新应该是一种思维,不是老板挂在墙上的标语,也不是ceo痛快淋漓的演说,我们要创新,一定要创新啊。创新应该变成一种工作方式,比如财务报表从8天提升到了6天。

《重新定义公司》在介绍Google的创新时这样写道:并非只有非常新潮且引人瞩目的东西才堪称创新。这一点非常重要,以为它告诉我们:几乎人人都有创新的机会,创新并不是只有那些在大学校园外,专门搞创新的少数人才能做的事情。与研发无人驾驶汽车的Google[x]团队相比,为谷歌搜索引擎付出了15年心血的团队同样在创新。

在文化和价值观方面,企业的领导者需要做什么?通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道的:“如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么,你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”在《商业的本质》中,韦尔奇也说道:领导者要将自己视为“首席解释官”。企业领导者要让员工明天每天来到办公室,以及每周工作40小时的意义,让团队找到正确目标以及明白现在的境地。埃里克喜欢说:祷文不会因为重复而失色。如果你把某句话重复了20遍,别人却仍然听不进去,那么问题就不在于沟通方式,而是在于你传达的理念。所以领导者不仅需要负责向团队解释企业的目标,文化和价值观,还需要回到上文的“文化就是言行举止”,既是员工的言行举止,也是领导者的言行举止。

“招聘是你最重要的工作。”
——《重新定义公司》

雇佣优秀的人

不少公司都把雇佣优秀的人作为文化要求。比如Google的具体方案是: 只聘用比你更优秀的人,搜寻最优人才。具体的策略有推荐业内大牛,身边的高手、从知名学校挖掘等等。Netflix也把招聘优秀的人作为他们的目标。Netflix进一步诠释道:

  • Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员,所以我们在每个岗位上都是明星员工
  • 我们不会用花了多少小时工作、或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和团队的标准。 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。
  • 持续做到B级的工作输出,不想做到A级的效能,只能请他拿钱走人。

热爱

“热爱是最好的老师。”
——爱因斯坦

一位能天天琢磨自己team产品的研发人员无疑是非常热爱自己的工作的,无数的创新是来自于热爱,不断观察和努力。道哥在最近被朋友圈刷的不要不要的文章中这样提及团队同学对于自己产品的热爱:在我叫停项目并释放研发资源后,项目组有两三位同学不甘心就这么放弃,在没有任何支持的情况下利用业余时间继续进行着云层的研发工作,并自己去寻找天使客户,寻求真实的客户场景。转机出现在2016年4月份,一家做棋牌游戏的叫闲徕互娱的公司成为了云层的首批天使客户…在那段时间,我们每天都要进行快速响应,研发的同学经常要半夜爬起来更新程序,这场仗打得异常艰苦……如果没有对自己从事事业的热爱,是不会如此执着的。

客户第一

从案例分析部分的钉钉、余额宝、滴滴打车到身边的无数案例,无不来自于客户/用户的痛点需求。最近一位朋友聊了一个反面案例,他们公司和第三方合作开发了一套电子发票系统,上线一个月后才发现有1000位客户打开过这个界面,只有1位客户使用了查询功能。如果冷漠的对待你的客户,那么客户将离你而去。去年,我们team做了一个基于日志的业务排查系统,其实类似的小工具很多公司都做过,甚至很多团队都做过。这个系统比较成功的最大因素就是找到了自己使用的最大场景,让客服团队通过这个工具来处理客户的咨询问题。此前要查询N个后台尚不能很好反馈给客户的问题,现在可以在几秒内解决。前贤说的好,创新不仅仅是创造发明,而是对准用户需求的好的解决方案。

运营

有良好的文化、价值观引领出色的人去工作,包括创新产品和改善解决方案。还需要一些机制保障创新能得到健康的、持续的运行。

及时激励

从Netflix到通用到Google,我们再三说,价值观不是虚幻的,而是实际鼓励的行为。我记得华为曾大量与外包人员协作,而在协议部分有一个绩效奖励,可能就几百块钱奖励某位外包员工在某个细节的创新。时隔多年,我印象仍然非常深刻!杰克韦尔奇提到,创新应该变成一种工作方式,比如财务报表从8天提升到了6天,某位员工的营销方案让用户复购率提升了10%等等。要及时对这些行为进行鼓励,可以是和主管共进午餐,或许就是一个小礼品。Netflix的信条再次谈及我们提倡的价值观,是通过我们提升谁、鼓励谁或者fire谁来体现的。

有限开放

大概是腾讯传还是那篇报道提到微信红包最初是一个内部发红包的应用,并没有开放;是个别程序员几天搞的一个东西;其真实性不了解,但能自下而上的提倡创新并开放一定空间是有利于创新的。钉钉的CEO无招也谈及,必须在一个月、两个月时间之内达到结果,证明你是对的,证明不了,放弃掉。换言之,在钉钉是允许下面的人做一些尝试的。

Google曾有一个很好的关于调查问卷系统的case。公司做了一个调查问卷,有人不爽就自己开发了一个大家玩;公司默许了这2个系统同时存在长达两年时间,然后吸收优点形成了新一代的调查问卷系统。有人说20%的自由时间其实搭进去了120%的时间,而且现在做20%的项目也需要一定的审核流程。这里确实有一个有限开放的度的问题在里面。从战略到业务重点需要聚焦,而自下而上的创新又不能扼杀掉一些创造力强的员工开创工作的可能性。所以,留下一扇窗口,有偏好者可以去做;同时,公司层面保持统筹和权衡。

创新制度

我的朋友石头曾向我介绍了NOKIA创意评估的情况。NOKIA创新会对创意的评审主要通过以下三个维度:Impact(影响或者是客户价值),Feasibility(可行性)和Novelty(新颖性)。每一个维度都评价范围是1-5,一个创意获得评价是三个维度的和,即3-15,以此来决定该创意是接受还是拒绝。在阿里内部也有赛马和各种技术创新赛事,我对于NOKIA创意评估和各种创新赛事也一个小担心,就是不仅仅是一次评估,不仅仅是一次比赛。如果热爱它,就去实现它。在实现环节,才能更真实的体验这个创新产品的演进过程。甚至做出超出评委预期的事情。当然,创意仅是创新的一部分,渐进式改善的微创新往往称不上创意,却是产品持续发展的引擎。

实践

“伟大的洞察来自伟大的实践。”
——石头

MVP

精益创业曾风靡过一阵,余以为gitchat就是精益创业的一个case。精益创业提倡实践是检验愿景的唯一标准;将愿景拆分成一个个假设:用户是否有此需求?用户是否愿意为此需求买单……;通过MVP(最小可行化产品)和数据增长检验你的假设。随着gitchat的3三个月尝试,他们不断在调整产品特性,比如三人行、比如限时营销、比如买一赠一等活动。相对于各大知识变现的平台,这个产品还很小,但是有其独特魅力!

快速迭代

无论是创业还是创新,除了大量实验室环境的研究场景除外,我觉得及早的让用户使用都是“常识”。我知道一家服务电信业务的技术公司,尝试进入教育游戏这个领域。用了至少2年的时间,还未对外发布产品,内部有技术攻坚的原因,业务模式的原因,产品设计的原因等等。无论什么原因,这个周期注定了失败。实在想不清楚,则应该及时终止掉产品研发,以期进入新的领域。

唯快不破

雷布斯提出互联网最核心就是七个字:专注、极致、口碑、快。他解释的快是,快速反应、快速增长。小米的轻资产模式决定了小米可以快速反应、快速增长。第一,小米没有工厂,所以它可以用世界上最好的工厂。第二,小米没有渠道,没有零售店,所以它可以采用互联网的电商直销模式。没有渠道成本、没有店面成本、没有销售成本,所以效率更高。第三点更重要的是,因为没有工厂和零售店,小米可以把注意力全部放在产品研发,放在和用户的交流之上。小米4000名员工,2500人在做跟用户沟通的事情,1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。

总结:创新的产生和一家企业的文化价值观、人、运营息息相关,也有相应的实践来促进创新。对于具体颠覆式创新和渐进式创新的进一步挖掘;对于石头提出的开发人员视野不够、团队之间重复造轮子、创新光说不练等等具体的问题,都可以尝试通过组织、文化、人以及运营制度去找到答案。下一次,我讲尝试讲讲我们team如何做创新。


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李端 Lite
没提技术层面的?
开源社
1. 对外部而言:创新不是目的,创新是结果。如果能够持续不断地追求满足用户需求,想尽一切办法满足用户需求,创新就自然会出现。2. 对内部而言:创新只能来自于宽松的土壤。在一定的范围内,宽容失败,容忍浪费。有人会说:google都取消了20%时间了。但是,我认为让每个员工都能有20%的时间,的确不合理。如果算总账,公司应该能够容忍10~20%的时间,被浪费在不断探索与失败的过程中。如果公司完全不能接受这种浪费,那么也不会有任何惊喜。
程超
目前金融大数据正当下,请问如何创新?能以蚂蚁金服的创新举一两个例子吗?
周扬
原来创新可以如此具体。20%的创新时间我觉得在每个与时俱进的公司里都有,只不过形式不一样。但是就像创业公司一样,创新必然是有代价的,如果创新思路和工作方向有一些关系,但不是完美匹配,博主是怎么在团队里处理的?
王渊命
对纯技术领域的创新(并非面向最终用户的产品)能否进行具体或者案例分析一下?
杨凯宁
《技术的本质》这本书中有一个论点是,技术上的创新就是各种技术的组合,请问怎样看待这样的论点?另外在技术选型上也很重要,请问如何做好技术调研?
黄宏杰
创新是集体的智慧,有发起人的闪光点子,有投资人的慧眼,还需要一个志同道合的团队一起坚持。
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